Feedback is overal. Als we naar een nieuw restaurant gaan, vraagt de ober ons om een recensie achter te laten. Bestellen we iets online, dan verschijnt er niet veel later een mail of pop-up met de vraag hoe onze ervaring was. En zelfs een (tand)artsbezoek blijft niet gespaard van de inmiddels klassieke evaluatieformulieren. Ook binnen organisaties is feedback ? of ?employee voice? ? momenteel een hot topic. Op het eerste gezicht is die ontwikkeling positief: feedback kan zorgen voor meer betrokkenheid, hogere productiviteit en uiteindelijk ook een betere financiële gezondheid van een bedrijf. Maar waar ligt de grens tussen waardevolle input en een overdaad aan prikkels die vooral tot verkramping en frustratie leidt?
Als trainer in het geven van effectieve feedback en verbindende communicatie, stel ik met bezorgdheid vast dat we met z?n allen richting ?feedback-overload? gaan. Met deze blogpost wil ik stilstaan bij waarom feedback zo essentieel is, maar ook waarom een overdosis aan feedback juist contraproductief kan uitpakken. Verder reik ik concrete handvatten aan om een feedbackcultuur vorm te geven die werkt voor iedereen, gebaseerd op recente inzichten van onderzoeker Ethan Burris en mijn eigen jarenlange praktijkervaring met verbindende communicatie.
---------
De onmiskenbare waarde van feedback
Feedback is overal. Als we naar een nieuw restaurant gaan, vraagt de ober ons om een recensie achter te laten. Bestellen we iets online, dan verschijnt er niet veel later een mail of pop-up met de vraag hoe onze ervaring was. En zelfs een (tand)artsbezoek blijft niet gespaard van de inmiddels klassieke evaluatieformulieren. Ook binnen organisaties is feedback ? of ?employee voice? ? momenteel een hot topic. Op het eerste gezicht is die ontwikkeling positief: feedback kan zorgen voor meer betrokkenheid, hogere productiviteit en uiteindelijk ook een betere financiële gezondheid van een bedrijf. Maar waar ligt de grens tussen waardevolle input en een overdaad aan prikkels die vooral tot verkramping en frustratie leidt?
Als trainer in het geven van effectieve feedback en verbindende communicatie, stel ik met bezorgdheid vast dat we met z?n allen richting ?feedback-overload? gaan. Met deze blogpost wil ik stilstaan bij waarom feedback zo essentieel is, maar ook waarom een overdosis aan feedback juist contraproductief kan uitpakken. Verder reik ik concrete handvatten aan om een feedbackcultuur vorm te geven die werkt voor iedereen, gebaseerd op recente inzichten van onderzoeker Ethan Burris en mijn eigen jarenlange praktijkervaring met verbindende communicatie.
De onmiskenbare waarde van feedback
Feedback is in essentie de lijm die mensen, teams en organisaties bij elkaar kan houden. Het helpt ons zicht te krijgen op hoe anderen onze acties, prestaties en houding ervaren. Van daaruit kunnen we groeien, leren en ons aanpassen. In een ideale wereld leidt een open feedbackcultuur tot:
- Grotere betrokkenheid: Werknemers voelen zich gehoord en serieus genomen. Ze krijgen het gevoel dat hun mening en ervaringen ertoe doen en dat ze kunnen bijdragen aan continue verbeteringen.
- Transparantie en samenwerking: Wanneer feedbackstromen op een respectvolle, verbindende manier plaatsvinden, ontstaat er meer openheid. Mensen delen hun gedachten sneller en komen samen tot oplossingen voor knelpunten.
- Snellere probleemoplossing: Vaak zien medewerkers op de werkvloer eerder waar de schoen wringt dan de leidinggevende. Door feedback laagdrempelig te maken, kun je problemen in een vroeg stadium aanpakken.
- Hogere productiviteit en betere resultaten: Wanneer feedback goed wordt verwerkt, kan het leiden tot procesoptimalisatie, efficiëntere samenwerking en meer werkplezier ? en uiteindelijk tot een positiever bedrijfsresultaat.
Dat zijn mooie voordelen. Toch blijkt uit de praktijk dat het niet altijd even vlot loopt. Veel organisaties willen wel een ?open feedbackcultuur?, maar kampen met allerlei hindernissen die tot vertraging of zelfs tot cynisme leiden. Een veelgehoorde klacht: ?We vragen aan iedereen om feedback, maar we krijgen zó veel terug dat we er niet meer mee weten wat we moeten doen.?
Te veel van het goede: feedback-overload
In gesprekken met HR-managers, directies en teamleiders hoor ik steeds vaker dat ze overvraagd worden. Hoe meer tools, enquêtes en belmomenten, hoe harder het lijkt te knellen. Er heerst ook de angst om te verzanden in een eindeloze golf van suggesties, klachten en ideeën, zonder dat er voldoende tijd of capaciteit is om er daadwerkelijk iets mee te doen. Het gevaar is dat feedback dan verandert in een plichtmatig riedeltje: ?We vragen het omdat we denken dat het moet, maar eigenlijk luisteren we niet écht.?
Recente onderzoeksbevindingen van Ethan Burris, professor in management aan Texas McCombs, bevestigen dit fenomeen. In interviews met multinationale leidinggevenden en HR-professionals ontdekte hij dat zij worstelen met de toegenomen stroom aan feedback. Enerzijds wordt feedback gezien als een essentiële succesfactor, anderzijds is de overload reëel en weten velen niet hoe deze te managen.
De gevolgen van overload:
- Gebrek aan vertrouwen: Medewerkers raken gedesillusioneerd als ze merken dat hun feedback slechts ?voor de vorm? gevraagd wordt.
- Verlies van effectiviteit: Er ontstaan te veel losse lijntjes van input die niet worden opgevolgd, waardoor relevante zaken ondergesneeuwd raken.
- Demotivatie bij alle partijen: Het topmanagement kan zich een slag in de rondte werken om alle signalen te filteren, terwijl de middenmanagers geconfronteerd worden met een to-do-lijst die nooit leeg lijkt te raken.
????Het is dus zaak om de feedbackstroom te kanaliseren, te structureren en te doseren.
Van chaos naar structuur: feedback als ecosysteem
Een belangrijk inzicht uit Burris? onderzoek is het idee om feedback te zien als een ?ecosysteem?. Je hebt verschillende lagen, verschillende momenten en verschillende doelen. Dit betekent dat je niet alleen in de klassieke (jaarlijkse) medewerkerstevredenheidsenquête moet investeren, maar ook andere contactpunten inbouwt tijdens cruciale fases in de ?employee journey?. Denk hierbij aan:
- Feedback bij de start (onboarding): Nieuwe medewerkers zijn vaak de eersten die frisse ideeën hebben over hoe het beter kan. Door hen gericht te bevragen na de eerste 90 dagen, krijg je een uniek perspectief op wat goed gaat en waar de integratie met de organisatie beter kan.
- Feedback rond promotie of functiewissel: Bij elke verschuiving in verantwoordelijkheid of rol ontstaan nieuwe uitdagingen. Door net op die momenten gericht feedback te vragen, blijven mensen in verbinding met hun nieuwe takenpakket.
- Exit-surveys: Vertrekkende medewerkers durven vaak eerlijker te praten over wat er schort. Een goed exitgesprek kan zeer waardevolle informatie opleveren om problemen in de toekomst te voorkomen.
- Manager-feedback: Niet alleen moet de medewerker feedback krijgen van de leidinggevende, ook omgekeerd is cruciaal. Leiders die openstaan voor feedback van hun team, scheppen een cultuur van gelijkwaardigheid en respect.
Daarnaast kun je inzetten op town halls, focusgroepen en luistersessies, maar hier geldt hetzelfde adagium: doe het met een plan. Wanneer je vooraf nadenkt over de doelen, de frequentie en de manier waarop je feedback gaat verwerken, voorkom je dat je verdrinkt in een zee van meningen.
Transparantie als sleutel tot vertrouwen
Zodra je structureel feedback verzamelt, is het nodig om ermee aan de slag te gaan. De eerste stap? Transparantie. Laat als organisatie of leidinggevende helder zien welke signalen je ontvangt en hoe deze worden geïnterpreteerd. Bijvoorbeeld:
- ?We zien dat de meningen over thuiswerk versus kantoorwerk sterk verdeeld zijn: ongeveer de helft van de medewerkers wil vaker thuiswerken, terwijl de andere helft behoefte heeft aan meer samenkomst op kantoor.?
- ?Op basis van die verdeeldheid hebben we gekeken naar de redenen erachter. We hebben gepraat in kleine groepen en zijn verder gaan onderzoeken waarom mensen er zo anders over denken.?
- Dit soort openheid vergroot het begrip voor de uiteenlopende standpunten binnen de organisatie. Vervolgens is het belangrijk om ook de acties of beslissingen die daaruit voortkomen te delen:
- ?Op basis van de input gaan we nu experimenteren met een hybride vorm: twee vaste kantoordagen en drie flexibele thuiswerkdagen. We blijven dit monitoren, en na een kwartaal plannen we een nieuwe peiling om te zien hoe het bevalt.?
Door stakeholders mee te nemen in dit soort stappen, zorg je ervoor dat feedback een dialogisch proces wordt. Mensen hebben niet het gevoel dat ze in een zwart gat praten, maar zien dat hun feedback daadwerkelijk invloed heeft.
Het ?work in progress?-principe: feedback als voortdurend leerproces
Feedback is geen eenmalige check, maar een doorlopend proces. Of het nu gaat om het polsen van tevredenheid rond verloning, werkdruk of de sfeer in het team: zaken veranderen continu. In plaats van één momentopname per jaar, is het vaak zinvoller om gespreid over het jaar kortere feedbackmomenten in te bouwen. Zo kun je bijsturen waar nodig en voorkom je dat kleine irritaties uitgroeien tot grote conflicten.
Maar pas op: vermijd dat iedereen in een lawine aan surveys en evaluatieformulieren belandt. De kunst is om ?kleine check-ins? te doen, bijvoorbeeld tijdens maandelijkse teamvergaderingen of in een kort bilateraal gesprek. Dat vraagt wel om een luisterhouding die geïntegreerd is in de cultuur ? vandaar dat ik als trainer in verbindende communicatie zoveel nadruk leg op empathisch luisteren, geweldloze dialoog en respect voor ieders behoeften.
De ongemakkelijke positie van de middenmanager
Ethan Burris wijst in zijn onderzoek op de bijzondere rol van de middenmanager. Deze ?tussenlaag? in de organisatie wordt vaak heen en weer getrokken tussen enerzijds de directie, die meer feedback en meer verbetertrajecten wil doorvoeren, en anderzijds de werkvloer, die problemen en inefficiënties ervaart. Middenmanagers hebben een overvol takenpakket en voelen zich soms ondergewaardeerd, zeker wanneer ze ook nog eens allerlei actiepunten moeten uitrollen na een feedbackronde.
Hoe ga je hiermee om? Topmanagement moet zorgen voor ondersteunende systemen. Het mag niet zo zijn dat een feedbackproces enkel neerkomt op: ?We vragen input aan de basis, en de middenmanager moet het oplossen.? Als er écht draagvlak is voor een open cultuur, hoort daar ook een plan bij voor tijd, budget en mankracht om verbeteracties vorm te geven. Bijvoorbeeld:
- Opleidingsbudget voor middenmanagers om beter om te gaan met feedback en verbindende communicatie.
- Duidelijke prioriteiten: niet alle feedback kan tegelijkertijd behandeld worden, dus er moet afgewogen worden welke punten voorrang krijgen.
- (H)erkenning van de rol en werklast: benoem in interne communicatie duidelijk wat de middenmanager doet en waardeer de inspanningen.
Wanneer deze laag zich gesteund voelt, zal ze feedback eerder verwelkomen en er constructief mee aan de slag gaan.
?Willen we écht feedback?? ? Een kwestie van intenties en politiek
In de praktijk is het niet altijd zo zwart-wit dat iedereen staat te springen om feedback. Burris onderstreept dat topbestuurders oprecht de noodzaak voelen om te horen wat er leeft op de werkvloer, maar dat sommige beslissers of collega?s bang zijn voor de consequenties van kritische stemmen. Men vraagt om eerlijkheid, maar wil men het ook écht horen?
- Angst voor verandering: Feedback kan pijnlijk zijn en wijzen op zaken die fout lopen. Dat kan politieke of persoonlijke spanningen veroorzaken, vooral bij leiders die bang zijn om hun status of positie te verliezen.
- Selectieve gehoorzaamheid: Soms wordt feedback enkel gebruikt als het goed uitkomt: positieve geluiden worden uitvergroot, kritische signalen onder het tapijt geveegd. Werknemers merken dit, wat leidt tot cynisme.
Wil je dus een authentieke feedbackcultuur, dan begint het bij een open houding in de gehele organisatie: ?We zijn bereid om te leren, ook als dat betekent dat we bepaalde processen of personen ter discussie moeten stellen.? Dat vraagt om lef, maar het is de enige weg naar duurzame verbetering.
Culturele verschillen en universele menselijkheid
De organisaties in Burris? onderzoek zijn multinationale bedrijven. Hoewel er culturele verschillen zijn in hoe medewerkers feedback geven of in hoeverre autoriteit in vraag wordt gesteld, blijft het menselijke aspect universeel: mensen willen zich gehoord voelen. Of je nu in Vlaanderen, de Verenigde Staten of Japan werkt, de behoefte om bij te dragen en te weten dat jouw ideeën er toe doen, is overal aanwezig. Tegelijk kan het nuttig zijn om lokale gebruiken en gevoeligheden te respecteren: in sommige culturen ben je directer, in andere culturen moet je subtieler te werk gaan.
Maar de kern blijft dat je, om feedback werkbaar te maken, transparantie, dialoog en opvolging nodig hebt. Dat overstijgt culturele grenzen en is gestoeld op basisprincipes van menselijk gedrag.
??
Verbindende communicatie: de brandstof voor een gezonde feedbackcultuur
Als trainer in verbindende of geweldloze communicatie zie ik dagelijks hoe cruciaal de manier is waarop feedback wordt gegeven én ontvangen. Verbindende communicatie (gebaseerd op onder meer het model van Marshall Rosenberg) gaat uit van:
- Observatie zonder oordeel: Benoem concreet gedrag in plaats van te labelen of te veroordelen.
- Gevoelens erkennen: Geef aan hoe bepaald gedrag of een situatie je doet voelen.
- Onderliggende behoeften zichtbaar maken: Wat heb je nodig, wat is voor jou belangrijk?
- Verzoek formuleren: Geef aan wat de ander kan doen om aan die behoefte tegemoet te komen.
Door feedback langs deze as te structureren, vermijd je dat het gesprek verzandt in beschuldigingen of defensief gedrag. Medewerkers en leidinggevenden leren beter naar elkaars behoeften te luisteren, waardoor feedback echt een manier wordt om verbinding te maken in plaats van afstand te creëren.
In het verlengde daarvan is het cruciaal dat ook in grootschalige feedbacksystemen of enquêtes de toon en intentie zorgvuldig bewaakt wordt. Stel vragen op een empathische, uitnodigende manier. Richt je op samenwerking en gezamenlijke groei, niet op het aanwijzen van schuldigen of creëren van een ?wij-zij?-sfeer.
Praktische adviezen om feedback-overload te voorkomen
- Creëer een feedbackkalender: Plan vooraf op welke momenten je welke vorm van feedback gaat verzamelen (jaarlijkse enquête, halfjaarlijkse managerbeoordeling, exit-surveys, enzovoort). Zo voorkom je ad-hoc en chaotische feedbackvragen.
- Prioriteer en communiceer: Niet alle feedback kan tegelijk aangepakt worden. Maak dus een selectie van de meest urgente thema?s en communiceer open waarom sommige zaken later (of niet) opgepakt worden.
- Maak het behapbaar: Grote, allesomvattende vragen (?Hoe gaat het in de organisatie??) leiden vaak tot ongestructureerde antwoorden. Richt je liever op specifieke thema?s (?Hoe ervaar je de nieuwe werkwijze bij klantopvolging??).
- Waarborg opvolging: Krijgt een teamleider of manager feedback van het team? Zorg dat er een duidelijk stappenplan en tijdspad is om ermee aan de slag te gaan. Volg ook op wat de resultaten waren.
- Vergeet de positieve kant niet: Feedback wordt vaak geassocieerd met kritiek, maar het is minstens zo belangrijk om successen en sterke punten te benoemen. Zo blijft feedback in balans en motiverend.
- Investeer in communicatievaardigheden: Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben baat bij training in verbindende communicatie, actief luisteren en het geven/ontvangen van feedback. Zeker wanneer je feedbackproces breder wordt uitgerold.
Conclusie: balans tussen kwantiteit en kwaliteit
Feedback is en blijft een waardevol instrument voor groei, zowel voor individuele medewerkers als voor de organisatie als geheel. Het gevaar van ?te veel van het goede? schuilt erin dat feedback zijn kracht verliest wanneer het ongestructureerd, niet-opgevolgd of plichtmatig wordt ingezet. Het credo moet zijn: ?Niet méér feedback, maar betere feedback.? Met gerichte, doordachte vragen op de juiste momenten, in een cultuur die openheid en empathie stimuleert, is feedback een bron van inzicht en verbinding.
Daarom is het belangrijk dat organisaties een ecosysteem ontwikkelen waarbinnen feedback kan floreren, zonder dat de betrokkenen erdoor worden overspoeld. Het begint bij een duidelijke intentie van het topmanagement, die gedragen wordt door de middenmanagers en begrepen wordt door de medewerkers. Transparantie, een cyclische aanpak en verbindende communicatie zijn daarbij onmisbare ingrediënten.
Zelf zie ik hoe organisaties ? ook in Vlaanderen ? worstelen met deze balans. Mijn oproep is: wees niet bang om feedback te vragen, maar zorg dat je de capaciteit hebt om het te ontvangen, te verwerken en te beantwoorden. Creëer momenten van dialoog en kweek een cultuur waarin mensen zich uitgenodigd voelen om constructieve bijdragen te leveren. Houd rekening met de menselijke maat en hou vast aan een respectvolle, empathische toon. Zo kan feedback een echt ?geschenk? zijn, in plaats van een administratieve ballast.