Je brengt meer uren door met collega's dan met je partner. Toch praten we zelden over wat vriendschap op de werkvloer écht betekent ? en wanneer die vriendschap plots averechts werkt.

Nieuw onderzoek van Wang, Jiao, Chen en Li (2025) toont iets verrassends: vriendschap op het werk heeft niet altijd hetzelfde effect op samenwerking. Sterker nog, dezelfde vriendschap kan bij de ene collega zorgen voor betrokkenheid, terwijl een andere zich uitgeput voelt door dezelfde relatie.

Het verschil? De motivatie achter die vriendschap.

---------

Twee soorten werkvriendschap

De Chinese onderzoekers analyseerden honderden medewerkers en ontdekten twee fundamenteel verschillende drijfveren achter werkrelaties:

Autonome motivatie: vriendschap uit keuze

Je zoekt verbinding uit oprechte interesse, gedeelde waarden of wederzijds vertrouwen. Dit leidt tot spontane hulp ? je anticipeert op wat collega's nodig hebben, zonder iets terug te verwachten.

Gecontroleerde motivatie: vriendschap uit verplichting

Je onderhoudt de relatie uit gewoonte, sociale druk of strategisch voordeel. Hierdoor help je pas wanneer erom gevraagd wordt, of omdat je vindt dat het hoort.

Het resultaat is verbluffend: wanneer vriendschap gestuurd wordt door autonomie, ontstaat proactieve samenwerking en psychologische veiligheid. Maar zodra vriendschap instrumenteel wordt, verschuift het naar een vermoeiende vorm van wederkerigheid.

Dit inzicht komt voort uit de Relationship Motivation Theory van Deci en Ryan ? dezelfde theorie die aan de basis ligt van verbindende communicatie en de zelfdeterminatietheorie. Niet de vriendschap zélf bepaalt hoe mensen samenwerken, maar de innerlijke motivatie erachter.

De taal van motivatie

In de praktijk hoor je het verschil terug in hoe mensen communiceren:

Autonome motivatie klinkt als:

"Ik zie dat je het druk hebt ? zal ik dat voor je doen?"

Gecontroleerde motivatie klinkt als:

"Ik help je wel, maar dan verwacht ik dat jij volgende keer mijn shift overneemt."

Beide collega's helpen. Maar de energie erachter verschilt fundamenteel ? en die energie bepaalt de cultuur van je team.

Dit sluit naadloos aan bij principes uit verbindende communicatie: niet wát je doet bepaalt de kwaliteit van je relatie, maar met welke intentie je het doet. Marshall Rosenberg, grondlegger van Nonviolent Communication, benadrukte dat elke daad van geven óf voorkomt uit vreugde, óf uit plicht. De eerste voedt beide personen, de tweede put uit.

Wanneer vriendschap kantelt

Veel teams herkennen het moment waarop spontane verbinding verandert in geforceerde samenwerking. De signalen zijn subtiel maar herkenbaar:

• Een collega verwacht altijd hulp, maar vraagt nooit hoe het met jou gaat
• Feedback geven voelt lastig omdat je de vriendschap niet wil schaden
• Je zegt "ja" terwijl je eigenlijk "nee" bedoelt
• Helpen voelt zwaar in plaats van energiegevend
• Je telt bij wie hoeveel je hebt geholpen

Op dat moment is je vriendschap verschoven naar gecontroleerde motivatie. Je handelt niet langer vanuit keuze, maar uit angst, schuld of sociale druk.

De oplossing ligt niet in afstand nemen, maar in herverbinden via eerlijkheid:

"Ik wil graag voor je klaarstaan, maar ik merk dat ik de laatste weken vaker 'nee' voel dan 'ja'. Laten we eens kijken hoe we dit anders kunnen aanpakken?"

Zo breng je autonomie en verbinding opnieuw in balans.

De dubbele aard van werksvriendschap

Vriendschap op het werk heeft twee gezichten. Ze kan teams warm en veerkrachtig maken, maar ook grenzen vervagen of loyaliteit vertroebelen. Denk aan situaties waarin vrienden elkaar de hand boven het hoofd houden, of waarin kritiek geven onmogelijk wordt.

Wang en collega's noemen dit de dual nature van workplace friendship: ze bevat tegelijk communale (zorg, verbondenheid) en transactionele (wederkerigheid, belangen) elementen.

Een gezonde werkvriendschap erkent beide kanten. Het is niet "of-of", maar "en-en": je mag geven uit zorg én grenzen stellen om de relatie zuiver te houden.

Wat organisaties kunnen doen

Voor leidinggevenden is dit onderzoek een wake-up call. Het volstaat niet om 'teamspirit' te stimuleren ? wat telt is de motivatie achter die teamspirit.

Een cultuur van authentieke verbinding bouw je door aandacht te hebben voor vier psychologische basisbehoeften ? het ABCD van zelfdeterminatie:

Autonomie ? ruimte om zelf keuzes te maken

Betrokkenheid ? echte menselijke nabijheid en verbinding

Competentie ? erkenning van ieders talenten en groei

Doel ? duidelijkheid over richting en zingeving

Dit vierde element wordt vaak vergeten, maar is cruciaal. Zonder helder gedeeld doel verliest een team snel focus en motivatie. Zonder richting voelt samenwerking al gauw als aanmodderen ? en dat demotiveert, hoe goed de onderlinge vriendschap ook is.

Wanneer deze vier in balans zijn, ontstaan vriendschappen die floreren zonder te verstikken. Mensen helpen omdat ze willen, niet omdat ze moeten ? én ze weten waarvoor ze het doen.

Drie concrete aanpakken

1. Maak motivatie bespreekbaar

Vraag in teamgesprekken niet alleen wát mensen doen, maar waaróm. Een simpele check-in kan al veel duidelijk maken: "Wat maakt dat jij dit belangrijk vindt?"

2. Erken de waarde van grenzen

Verbindende relaties hebben heldere grenzen. Ze beschermen ieders autonomie en houden vriendschap gezond. Grenzen benoemen is geen breuk in verbinding, maar juist een vorm van respect.

3. Train verbindende communicatie

Leer teams empathisch luisteren, gevoelens herkennen en behoeften benoemen zonder oordeel. Zo verschuift de cultuur van automatische reactie naar bewuste respons.

Van moeten naar willen

In Vlaamse werkcontexten zien we vaak een sterke plichtsethiek: "ge moet er zijn voor elkaar". Dat is op zich mooi, maar het risico is dat geven een automatisme wordt, losgekoppeld van innerlijke keuze.

Wie voortdurend helpt zonder zich gevoed te voelen, raakt uitgeput. Dit fenomeen wordt ook wel 'helping burnout' genoemd ? je blijft functioneren, maar de vreugde is weg.

Proactieve hulp daarentegen ? helpen vanuit oprechte betrokkenheid ? voedt energie en zingeving. Het onderscheid tussen beide vormen van helpen bepaalt of een team groeit of vastloopt.

Wang en collega's tonen aan dat proactieve hulp alleen duurzaam is wanneer ze voortkomt uit autonome motivatie. Anders gezegd: je kunt niet langdurig geven vanuit leegte. Authentieke zorg voor anderen begint bij zorg voor jezelf ? het erkennen van je eigen grenzen en behoeften.

Waarom het ABCD-model verschil maakt

Veel organisaties focussen op teambuilding, maar vergeten de onderliggende motivatiestructuur. Het ABCD-model biedt een praktisch kompas:

Check voor Autonomie:

Kunnen mensen 'nee' zeggen zonder consequenties?

Check voor Betrokkenheid:

Voelen mensen zich gezien en gehoord?

Check voor Competentie:

Worden sterke punten benut en gewaardeerd?

Check voor Doel:

Is helder waartoe het werk bijdraagt?

Wanneer één van deze vier ontbreekt, kantelt vriendschap sneller naar verplichting. Bijvoorbeeld: een team met sterke onderlinge banden (betrokkenheid) maar zonder helder doel vervalt in gezelligheid zonder impact. Of: een team met ambitieuze doelen maar zonder autonomie ervaart stress in plaats van flow.

Tot slot

Vriendschap op het werk is geen luxe, maar een stille krachtbron. Ze kan teams dragen door crisissen heen ? op voorwaarde dat ze vertrekt uit vrijheid en verbondenheid.

Of, in de woorden van het onderzoek: "Autonome motivatie maakt van werkvriendschap geen transactie, maar wederzijdse groei."

Wil je aan de slag met verbindende communicatie in jouw team?

Download onze gratis checklist met 12 vragen die motivatie zichtbaar maken, of ontdek hoe een workshop verbindende communicatie jouw teamdynamiek kan versterken.